Bauen und klauen

Plett hatte ein besonderes Talent dafür, das nötige Kapital aufzutreiben, um eine der drängendsten politischen Aufgaben der Nachkriegszeit anzugehen: den Wohnungsbau. Zu Beginn der 1950er Jahre wurde allein im schwer verwüsteten Hamburg der Bedarf auf 300 000 Wohnungen geschätzt. Meist teilten sich mehrere Familien eine Wohnung. Weniger Glückliche schliefen in Kinos, Kasernen, Turnhallen oder „Nissenhütten“, einfachen Wellblechkonstruktionen, die der britische Offizier Peter Norman Nissen entwickelt hatte.

Als effektives Instrument im Kampf gegen die Wohnungsnot entpuppte sich bald der Paragraph 7 c des ersten Wohnungsbaugesetzes von 1950. Dieser erlaubte es Unternehmen, Investitionen in den Wohnungsbau als Betriebsausgaben steuerlich abzusetzen. Und wie kein anderer Manager der Nachkriegszeit wusste Heinrich Plett, dieses und andere Instrumente des Wohnungsbaugesetzes zu nutzen.

Die erste Wohnanlage der NH in Hamburg-Barmbek-Nord umfasste rund 3000 Wohnungen. Schnell folgten weitere Projekte. Bald übernahm das Hamburger Unternehmen gewerkschaftsnahe Gesellschaften im ganzen Land, baute in Dortmund, Bremen, Frankfurt am Main und München. Namhafte Architekten errichteten für die NH spektakuläre Bauten, wie das vom finnischen Stararchitekten Alvar Aalto entworfene, über 60 Meter hohe Aalto-Haus in der Neuen Vahr in Bremen. Nicht nur dort demonstrierte der Konzern, dass er in kürzester Zeit ganze Stadtquartiere aus dem Boden stampfen konnte.

Neben Wohnungen baute die NH Büro- und Verwaltungsgebäude, Postfilialen, Ladenzeilen, Schulen, Kindergärten und Freizeiteinrichtungen: „Wenn Sie wollen, können Sie bei uns eine ganze Stadt bestellen“, tönte Albert Vietor, der nach dem Tod von Plett 1963 den Vorsitz übernahm.

Gegen Ende der 1960er Jahre befand sich das Unternehmen auf dem Höhepunkt seiner Macht. Doch bald begann der schleichende Abstieg. Jene Phase nach dem Krieg, in der es nur darum ging, möglichst schnell und möglichst viel zu bauen, war vorbei. Der Wohnungsmarkt wurde individueller und komplexer, die Konkurrenz der Anbieter wuchs. Neue Wohnungen fanden nicht mehr automatisch Mieter.

Für die Neue Heimat, deren Stärke im seriellen, preiswerten Bauen auf großen Flächen lag, war dies ein Problem. In ihren nach dem Krieg eilig auf der grünen Wiese errichteten Siedlungen kam es vermehrt zu Leerständen. Zu Wohlstand gekommene Mieter zogen weiter ins Reihenhaus, die soziale Durchmischung verschlechterte sich – und die Großsiedlungen der NH bekamen ein negatives Image.

Vermehrt gerieten nun marode Altbauten in den Innenstädten in den Blick. In diesen „A-Quartieren“ wohnten die „A-Gruppen“: Arme, Alte, Ausländer, Auszubildende. Die NH engagierte sich in der Folge sowohl bei der behutsamen Sanierung von Altstädten (zum Beispiel in Flensburg) als auch bei der Flächensanierung, das heißt dem großflächigen Abriss und Neubau ganzer Stadtviertel.

Das spektakulärste aller NH-Projekte sollte jedoch nie umgesetzt werden: Anfang der 1970er Jahre wurde in Hamburg der vollständige Abriss des zentral gelegenen Stadtteils St. Georg geplant. Neu entstehen sollte das „Alsterzentrum“, ein gigantischer, 700 Meter langer und 300 Meter breiter Komplex, der von fünf Wolkenkratzern gekrönt werden sollte. Das Projekt fand viele Fürsprecher, scheiterte aber letztendlich auch am Widerstand von Anwohnerinitiativen.

Zu einem Flop entwickelte sich auch der 1962 gegründete Ableger „Neue Heimat International“. Unter diesem Mantel baute die NH überall auf der Welt Wohnungen, Hotels, Ferienanlagen, Kongresshallen und Bürohäuser. Doch nur selten erwirtschaftete die Gesellschaft im Ausland Gewinne.

Dass die NH nicht in der Lage war, sich dem veränderten Marktumfeld anzupassen, lag jedoch nicht zuletzt an einem Konstruktionsfehler des Wohngemeinnützigkeitsgesetzes: Dieses verpflichtete gemeinnützige Wohnungsbauunternehmen, Überschüsse zu reinvestieren und immer weiter zu bauen – auch als es schon längst keinen Bedarf mehr für all die neuen Wohnungen gab.

Der wachsende Angebotsüberhang war den Akteuren bekannt – und doch musste weiter gebaut werden. In Kombination mit infolge der Ölkrise und massiver Lohnerhöhungen stark gestiegenen Baukosten ergab dies eine toxische Mischung: Der 1982 aufgedeckte Management-Skandal allein war schlimm genug. Doch die erste Bestandsaufnahme des neuen Vorstands um den Vorsitzenden Dieter Hoffmann prognostizierte allein für das laufende Jahr ein Defizit von 400 Millionen Mark.

Akute Probleme waren Leerstände und die negativen Folgen der langjährigen Politik, kreditfinanziert Grundstücke auf Vorrat für die spätere Bebauung zu erwerben. Nur durch Zuschüsse der Gesellschafter und den Verkauf von 60 000 Wohnungen konnte das Unternehmen in den Folgejahren Verluste ausgleichen. Doch zum einen verlor der Konzern durch die Verkäufe an Substanz, zum anderen waren die Erträge überschaubar, da sich die Preise für Immobilien Anfang der 1980er Jahre auf einem Tiefststand befanden.

Der Konkurs der Gesellschaft und der unweigerlich folgende Einbruch des Immobilienmarktes hätten allerdings auch all jene Immobilien entwertet, die zahllose Häuslebauer im ganzen Land als Banksicherheiten hinterlegt hatten. Aus der Krise der Neuen Heimat wäre damit eine handfeste Bankenkrise geworden. Anfang 1986 engagierte die NH den ehemaligen Dresdner-Bank-Vorstand Manfred Meier-Preschany als Berater. Der sah den einzigen Ausweg in der Übernahme der regionalen Tochtergesellschaften der NH durch die Bundesländer. Deren Ministerpräsidenten hörten ihm auch zu. Einzig zu einer Einigung kam es nicht.

Als der Herbst nahte, verlor die Spitze der Gewerkschaftsholding BGAG um ihren Vorsitzenden Alfons Lappas die Geduld. Am 19. September 1986 meldete sie den Verkauf des gesamten Unternehmens an den Berliner Brotfabrikanten Horst Schiesser für den symbolischen Preis von einer Mark. Die Pressemitteilung der BGAG war gleichzeitig eine Anklageschrift gegen die Verhandlungspartner in der Politik: „Bessere Lösungen wurden verhindert, weil die Probleme der NH zu gut in das politische und wahltaktische Konzept führender Politiker der [schwarz-gelben] Regierungskoalition passen.“

Schiesser hatte zunächst nur Interesse bekundet, die Berliner Wohnungen der NH zu übernehmen, ehe er sich bei einer gemeinsamen Autofahrt mit Lappas bereit erklärte, alles zu kaufen. Im Interview gab er sich als Macher und erklärte: „Da muss ja mal einer in der Bundesrepublik Deutschland handeln.“ Erwartungsgemäß fiel beiden Parteien das Geschäft vor die Füße: Die Banken verweigerten dem Großbäcker eine Verlängerung der Kredite, der Verkauf wurde rückgängig gemacht.

Lappas sorgte inzwischen für den nächsten Aufreger, als er auf dem Gewerkschaftstag der IG Metall in Hamburg verhaftet wurde. Hintergrund war ein vom Bundestag eingesetzter Untersuchungsausschuss. Als der Ausschuss Lappas vorlud, verweigerte dieser die Aussage. Der Ausschussvorsitzende Heinz Günther Hüsch (CDU) erwirkte daraufhin Beugehaft.

DGB-Chef Ernst Breit kommentierte den Vorgang bei einer Pressekonferenz, indem er erklärte, „dass Gewerkschafter sich an schlimme Zeiten der deutschen Geschichte erinnert fühlen können. Dennoch wäre ein Vergleich mit der NS-Justiz nicht angemessen“. Es folgte eine heftige Aussprache zwischen Regierung und Opposition bei einer aktuellen Stunde im Bundestag.

Für die schwarz-gelbe Regierung unter Bundeskanzler Helmut Kohl (CDU) waren die SPD-nahen Gewerkschaften kurz vor der Bundestagswahl im Januar 1987 ein leichtes Ziel. Und doch kehrte über den Winter Ruhe ein. Die Banken erwirkten die Einsetzung des erfahrenen Bankiers Heinz Sippel als Treuhänder. Neuer Chef der BGAG wurde der ehemalige Bundesfinanzminister Hans Matthöfer. Gemeinsam gelang beiden, woran Hoffmann, Meier-Preschany und Lappas gescheitert waren: die geordnete Abwicklung des Konzerns.

Noch im Dezember wurde die NH Südwest an das Land Hessen verkauft. Am 4. September 1987 übernahm dann das Land Bremen pünktlich vor den Bürgerschaftswahlen für eine symbolische Mark 45 000 Wohnungen. Das Timing des Senats war perfekt. Nicht nur holte die regierende SPD die absolute Mehrheit, zudem drehte sich im Folgejahr der Wohnungsmarkt. Doch nicht überall gingen die Bestände in Länderhand: Als Bayern nur 300 Millionen Mark bot, verkaufte die BGAG die NH Bayern für fast eine Milliarde an den privaten Investor Alfons Doblinger.

Im Rückblick wird die Abwicklung der NH heute als gelungen angesehen, da alle Schulden bedient und übermäßige Belastungen für die Mieter sowie der Abbau von Personal weitestgehend vermieden werden konnten. Das Vertrauen in die Gewerkschaften und ihre Aktivitäten war jedoch nachhaltig erschüttert worden. Hatten sie in den 1970ern auf dem Höhepunkt ihrer Macht gestanden, verloren sie in der Folge Einfluss und Mitglieder. Die „Gemeinwirtschaft“, die eigene Tätigkeit der Gewerkschaften als Unternehmer, fand mit der Abwicklung der Neuen Heimat ihr Ende.