Der „amerikanische Blick“ auf das deutsche Oberkommando (gemeint sind das „Oberkommando des Heeres“ [OKH]) und das „Oberkommando der Wehrmacht“ [OKW]) sowie auf den dominierenden „Führer“, der gleichwohl auf die – miserable – Führungsorganisation angewiesen war, kann hilfreich sein, die nicht selten in deutschen Köpfen noch nachwirkende Ehrfurcht vor der Führungskunst der Generäle zu dämpfen. Geoffrey P. Megargee unterstreicht in seinem Buch „Hitler und die Generäle“ das defizitäre Strategie-Verständnis des Generalstabs, der wie 1914 mit Operationen auf dem Schlachtfeld den Zweiten Weltkrieg gewinnen zu können meinte. Kontinentale operative Entwürfe standen gegen die weltweiten Verbindungen und Ressourcen der Seemächte und die katastrophal unterschätzte Kraft der Sowjetunion. Dennoch spricht der Autor von einer „Generalstabskultur“, die er primär auf den älteren Moltke zurückführt. Moltke aber hatte seit den 80er Jahren des 19. Jahrhunderts den Lehrplan der Kriegsakademie auf rein militärische Fächer reduziert. Strategisches Denken war dort nicht zu lernen; von Weltpolitik ganz zu schweigen. Ziel war bestenfalls, Divisionskommandeure heranzubilden, Führen durch „Auftragserteilung“ zu üben. Das alles ist in der Literatur dargelegt worden. Eigenwillig ist dagegen Megargees Versuch, aus Struktur und Funktionieren „des Oberkommandos“ neue Erkenntnisse gewinnen zu wollen. Er geht auf die strukturellen Veränderungen seit 1938 ein, auf das Wirken zahlreicher Funktionäre im Schatten Hitlers. Das „Ringen“ um die Führung der Wehrmacht versandete in Kontroversen und Eifersüchteleien zwischen OKH- und OKW-Funktionären. Bis zuletzt bleibt die Perspektive daher organisationsimmanent. Doch bei der Durchleuchtung kritischer Phasen des Krieges gelingt es immerhin, das opera-tive Scheitern als Konsequenz strategischen Unvermögens vorzuführen. Logistische Erfordernisse des Krieges hatten die sich überlegen dünkenden Planer des Generalstabs dilettantisch fehlkalkuliert. Das Endergebnis des Krieges beruhte natürlich nicht auf den Mängeln der Führungsorganisation, aber Megargee versucht zu zeigen, wie groß ihr Beitrag dazu gewesen sein könnte. Besonders deutlich wird das Anliegen des Autors dort, wo er das endgültige Scheitern des „Unternehmens Barbarossa“ im Dezember 1941 schildert. Hier komprimiert er, was sonst nur verstreut in Akten und Literatur zu finden ist. Dieses Panorama von Verzweiflung angesichts der „das Oberkommando“ völlig überraschenden Gegenoffensive der Roten Armee ist charakterisiert durch Rückzugsvorschläge von Armee- und Heeresgruppenbefehlshabern, Haltebefehlen Hitlers und einem hilflosen Generalstab des Heeres, der einige Monate zuvor das „Kapitel Rote Armee“ mit ein paar Schlachtensiegen westlich des Dnjepr in wenigen Wochen abzuschließen gedacht hatte. Über Schlieffen waren die Herren nicht hinausgekommen. Mit einer „Generalstabskultur“ hatte das wenig zu tun, aber Megargee hat recht, wenn er mit anderen Autoren meint, daß der Geist der Reichswehr offen gewesen sei für Führerstaat, Weltmachtstreben und Gefolgschaft mit Hitler bis zur Zerstörung des eigenen Landes. Dieser Geist reichte aber nicht, um dafür die Mitverantwortung zu übernehmen. Dazu paßt das Fazit des Buchs wenig, wonach die „Kultur“ des Oberkommandos Hitlers Macht begrenzt habe.
